诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授卡尼曼通过心理学研究发现：在不确定条件下的判断与决策，人们往往抱持两种思维，一是面对收益时，对风险进行回避；但在面对损失时，又会变成风险偏好。因此同一个问题，两种在逻辑意义上相似的说法，会导致了不同的决策判断。他把人类的这种现象称为框架效应。
框架效应在著名的行为经济学实验中得到进一步验证。比如说太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小岛支援多少钱。假设这个小岛上有1000 户居民，90％居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援多少钱呢？假如这个岛上有18000 户居民，其中有5％居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大。可实验的结果显示，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500 万美元，但在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验从一般的市民到政府官员，屡试不爽。但实际上，两种情况下都是900个居民受损。
卡尼曼框架效应在我国古代的“朝三暮四”故事中也得到验证：古代宋国有一个狙公十分喜爱猕猴，专门喂养了一群猕猴。因为狙公养的猕猴太多了，不久他发觉用来喂养它们的橡子不够了，于是对猕猴说：“今后你们每天早上吃三粒，晚上吃四粒，这样够不够？”猕猴只听懂了狙公前面说的一个“三”。一个个立起身子，对着狙公叫喊发怒。它们嫌狙公给的橡子太少。狙公见猕猴不肯驯服，就换了一种方式说道：“既然你们嫌我给的橡子太少，那就改成每天早上给四粒，晚上给三粒，这样总够了吧？”猕猴马上就安静下来，眨着眼睛，挠着腮帮，露出高兴的神态。这群猴子很愚蠢，因为它们不知道3+4各4+3都等于7。其实朝三暮四与朝四暮三的结果是一样，但是表达不同，猴子的决策就不同。
卡尼曼的框架效应(framing)告诉我们：问题以何种的方式呈现在行为人面前，会在一定程度上影响人们对于风险的态度。面对同样预期效用的确定性收益与风险性收益，如果行为方案是收益的，行为人会选择确定性收益，即呈现出一种风险规避；然而，面对同样预期效用的确定性损失和风险损失，如果方案是代表损失的，行为人会选择风险损失，即呈现一种风险爱好。
卡尼曼的框架效应可以很好地指导我们进行销售队伍管理的决策，比如一位管理600位销售员的销售管理者，管理的区域为7个，其中A大区有100位销售员，在1-7月份有90%的销售员，没有完成销售量计划。而B大区有200位销售员，在1-7月份有45%的销售员，没有完成销售量计划。仅凭直觉，如果市场因素来不及考虑的情况下，大多数销售管理者会不自觉地给A区域的支援会多些，其实没有完成计划的销售员的数量是一样的。
卡尼曼的框架效应还可以指导我们更好地表达销售薪酬政策。假设我们正在为销售薪酬方案决策，我们销售队伍的销售员为600人。现在两个备选方案A和B已经被提了出来。对两个奖金方案获得率的估计,假设如下:如果采用方案A,那么200人将会获得奖金;如果采用方案B,那么有1/3的可能会使600人获得奖金,也有2/3的可能没有任何人能获得奖金。那么销售员会对哪一个方案感兴趣?实验测试的结果，表明绝大多数的被试者选择了方案A,大多数销售员表明不愿意冒险。如果随机选取的其他的被试者收到同一个问题,但是对各个方案的奖金获得情况的估计,表述方式如下:如果采用方案A,那么400人将没有奖金;如果采用方案B,那么将有1/3的可能使600人获得奖金,也有2/3的可能使600人都没有奖金。销售员对哪一个分方案感兴趣?大多数被试者选择了方案B这种冒险的方案。尽管在这两种假设形式之间没有实质性的改变,但它们确实引起了人们不同的想法和评价。这在一个确定的选择中是极易看到的,因为结果是确定的,人们的选择是极有可能同高度或中度可能性的结果相连的。因此,获奖的确定性对人们的吸引力的影响是显著的,这种没有奖金的确定性比例是遭人厌恶的。对这两个方案的即时的情感反应分别是偏向A而不是B和偏向B而不是A。
如果我们要让销售管理者来投票决定薪酬方案时，我们该如何呈现？如果我们要宣布我们决定的薪酬方案，我们就知道该如何表达，销售员会超过半数以上的支持呢？结合卡尼曼的损失厌恶效应，我们应该选择肯定收益的方式进行展示我们的薪酬方案。因为人们总是面对获得害怕风险而支持我们的决策，人们面对损失不怕风险原则而挺而走险，并产生对公司政策的厌恶体验。
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诺贝尔经济学学奖得奖人，普林斯顿大学心理学教授卡尼曼通过心理学研究发现：在不确定条件下的判断与决策，人们往往抱持两种思维，一是面对收益时，对风险进行回避；但在面对损失时，又会变成风险偏好。因此同一个问题，两种在逻辑意义上相似的说法，会导致了不同的决策判断。他把人类的这种现象称为框架效应。
框架效应在著名的行为经济学实验中得到进一步验证。比如说太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小岛支援多少钱。假设这个小岛上有1000 户居民，90％居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援多少钱呢？假如这个岛上有18000 户居民，其中有5％居民的房子被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应该支援多少钱呢？从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大。可实验的结果显示，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500 万美元，但在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验从一般的市民到政府官员，屡试不爽。但实际上，两种情况下都是900个居民受损。
卡尼曼框架效应在我国古代的“朝三暮四”故事中也得到验证：古代宋国有一个狙公十分喜爱猕猴，专门喂养了一群猕猴。因为狙公养的猕猴太多了，不久他发觉用来喂养它们的橡子不够了，于是对猕猴说：“今后你们每天早上吃三粒，晚上吃四粒，这样够不够？”猕猴只听懂了狙公前面说的一个“三”。一个个立起身子，对着狙公叫喊发怒。它们嫌狙公给的橡子太少。狙公见猕猴不肯驯服，就换了一种方式说道：“既然你们嫌我给的橡子太少，那就改成每天早上给四粒，晚上给三粒，这样总够了吧？”猕猴马上就安静下来，眨着眼睛，挠着腮帮，露出高兴的神态。这群猴子很愚蠢，因为它们不知道3+4各4+3都等于7。其实朝三暮四与朝四暮三的结果是一样，但是表达不同，猴子的决策就不同。
卡尼曼的框架效应(framing)告诉我们：问题以何种的方式呈现在行为人面前，会在一定程度上影响人们对于风险的态度。面对同样预期效用的确定性收益与风险性收益，如果行为方案是收益的，行为人会选择确定性收益，即呈现出一种风险规避；然而，面对同样预期效用的确定性损失和风险损失，如果方案是代表损失的，行为人会选择风险损失，即呈现一种风险爱好。
卡尼曼的框架效应可以很好地指导我们进行销售队伍管理的决策，比如一位管理600位销售员的销售管理者，管理的区域为7个，其中A大区有100位销售员，在1-7月份有90%的销售员，没有完成销售量计划。而B大区有200位销售员，在1-7月份有45%的销售员，没有完成销售量计划。仅凭直觉，如果市场因素来不及考虑的情况下，大多数销售管理者会不自觉地给A区域的支援会多些，其实没有完成计划的销售员的数量是一样的。
卡尼曼的框架效应还可以指导我们更好地表达销售薪酬政策。假设我们正在为销售薪酬方案决策，我们销售队伍的销售员为600人。现在两个备选方案A和B已经被提了出来。对两个奖金方案获得率的估计,假设如下:如果采用方案A,那么200人将会获得奖金;如果采用方案B,那么有1/3的可能会使600人获得奖金,也有2/3的可能没有任何人能获得奖金。那么销售员会对哪一个方案感兴趣?实验测试的结果，表明绝大多数的被试者选择了方案A,大多数销售员表明不愿意冒险。如果随机选取的其他的被试者收到同一个问题,但是对各个方案的奖金获得情况的估计,表述方式如下:如果采用方案A,那么400人将没有奖金;如果采用方案B,那么将有1/3的可能使600人获得奖金,也有2/3的可能使600人都没有奖金。销售员对哪一个分方案感兴趣?大多数被试者选择了方案B这种冒险的方案。尽管在这两种假设形式之间没有实质性的改变,但它们确实引起了人们不同的想法和评价。这在一个确定的选择中是极易看到的,因为结果是确定的,人们的选择是极有可能同高度或中度可能性的结果相连的。因此,获奖的确定性对人们的吸引力的影响是显著的,这种没有奖金的确定性比例是遭人厌恶的。对这两个方案的即时的情感反应分别是偏向A而不是B和偏向B而不是A。
如果我们要让销售管理者来投票决定薪酬方案时，我们该如何呈现？如果我们要宣布我们决定的薪酬方案，我们就知道该如何表达，销售员会超过半数以上的支持呢？结合卡尼曼的损失厌恶效应，我们应该选择肯定收益的方式进行展示我们的薪酬方案。因为人们总是面对获得害怕风险而支持我们的决策，人们面对损失不怕风险原则而挺而走险，并产生对公司政策的厌恶体验。
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